Hej, šéf: Budúci manažéri vás sledujú. čo sa učia?

Stará redakcia The Philadelphia Inquirer je k videniu 26. júla 2006 vo Philadelphii. (Foto AP od Georgea Widmana)

Kto ťa naučil byť manažérom?

Veľa ľudí ma naučilo, niektorí už dávno.

V mojich začiatkoch ako redaktor bol šéf, ktorý mi raz večer okolo desiatej zatelefonoval na mestskú lavicu a v opitej hmle mi sľúbil, že ma zničí kvôli domnelej ľahostajnosti. Príliš mladý na to, aby som to vedel lepšie, som strávil nasledujúcich 24 hodín vystrašený.

Nakoniec vytriezvel. A stále som tu. Nikdy som však nezabudol, aké to bolo – a aké to bolo kontraproduktívne – byť terorizovaný mocným šéfom.

Ďalší, veľmi odlišný vplyv na môj štýl riadenia bol Jim Naughton , ktorý dlhé roky pomáhal viesť redakciu The Philadelphia Inquirer. Jim priniesol svoju ľudskosť do práce. Strávil toľko alebo viac času rozhovormi so zamestnancami o ich životoch ako o ich príbehoch. Nakupoval darčeky pre zamestnancov, ktorí mali bábätká, posielal nám pohľadnice k narodeninám a smútil s nami, keď naši blízki prešli. A v tej malej kabínke natlačenej v rohu redakcie (dokonca ani ako zástupca šéfredaktora nikdy nenastúpil do kancelárie) trávil hodiny počúvaním našich nápadov, našich sťažností, našich obáv.

A tiež bol neuveriteľne nadaný reportér a redaktor.

Sledovať ho, zažívať ho, naučil som sa. Rovnako aj mnohí iní v tejto redakcii a pomohlo to formovať kultúru Inquirer.

Našťastie som čerpal lekcie z manažmentu od oveľa viac dobrých redaktorov ako zlých. Neviem však, koľkí z nich si boli vedomí vplyvu, ktorý mali na tých z nás, ktorí sa tiež stali – alebo už boli – manažérmi. Ale urobili. Keď sme ich sledovali, počúvali, zažívali vplyv ich štýlu na našu prácu, vytvorili sme a zdokonaľovali svoj vlastný štýl. V dobrom aj zlom.

Naučili sme sa lekcie, ktoré sme sľúbili, že ich niekedy využijeme, ak sa, nedajbože, staneme šéfmi. A naučili sme sa lekcie, o ktorých sme prisahali, že ich nikdy neuvalíme na vlastný personál (ani na našich najhorších nepriateľov).

Keď som premýšľal o týchto dvoch veľmi odlišných manažéroch, sadol som si a snažil som sa živo si spomenúť na príležitosť, keď som bol v ich prítomnosti a zažil som tieto lekcie. Priniesť tieto momenty späť s podrobnosťami – kde som bol a ako to vyzeralo, kto ešte bol v miestnosti, čo sme si povedali – mi pomáha naučiť sa lekciu odznova, utierať prach, ktorý čas používa na zatemnenie nášho najdôležitejšie uznesenia. Skús to.

Dnes to s vami zdieľam z dvoch dôvodov: Po prvé, aby som vám pomohol premýšľať o lekciách, ktoré vás naučili vaši šéfovia, aby ste sa mohli znova zaviazať, že ich vykonáte. A po druhé, aby som vám pripomenul, že ako šéf nie ste len vy riadenie, si vyučovanie.

Premýšľajte o tom: Pretože ste šéf, každý vás sleduje a počúva. Ak nie sú, vaše pokusy o vedenie pravdepodobne nefungujú.

A medzi tými, ktorí vás sledujú a počúvajú, sú súčasní a budúci manažéri, ktorých štýly vedenia ovplyvňujete.

Je to zodpovednosť, ktorú musíte brať vážne.

Aby som mi pomohol ukázať rozsah lekcií, ktoré nás učia naši šéfovia, obrátila som sa na skupinu vedúcich žien, s ktorými som mala veľkú radosť pracovať. Sú členkami prvej ONA-Poynter Leadership Academy pre ženy v digitálnych médiách, ktorá sa minulý rok na jar stretla na týždeň v Poynter. Členovia druhej Akadémie prídu do Poyntera začiatkom mája.

Požiadal som minuloročnú kohortu, aby sa podelila o lekcie – dobré aj nie príliš dobré –, ktoré sa naučili od svojich šéfov. Tu sú niektoré z osvedčených postupov, o ktorých mi povedali, že sa ich snažia napodobniť.

Rebekah Monsonová je spoluzakladateľom New Tropic, startupu z Miami, ktorý produkuje médiá a podujatia zamerané na vytváranie hlbokej a dlhodobej komunitnej angažovanosti. Povedala:

„Jeden z mojich šéfov zaviedol pre náš tím týždennú osobnú kritiku a brainstorming. To na mňa ako na nováčika urobilo obrovský dojem a považujem to za neuveriteľne cenné aj ako manažér. Chcem, aby sa náš tím cítil splnomocnený pomáhať si navzájom uspieť, a to znamená, že musíme byť kritickí a zároveň nadšení z našej práce. Vytváranie menej hierarchických a viac verejných fór pre tieto rozhovory a byť manažérom, ktorý je ochotný priznať aj svoje nedostatky, vytvára kreatívnejšiu kultúru, zintenzívňuje spoluprácu a urýchľuje naše zlepšovanie.“

Megan H. Chan , riaditeľ digitálnych produktov v POLITICO, povedal:

„Od dvoch skvelých šéfov som sa naučil, aké dôležité je, aby váš tím cítil, že im a ich odbornosti dôverujete – že ich nespochybňujete ‚len preto.‘ Dve implementácie:

1. „Tu je veľký projekt, ktorý ste pripravení viesť. Chcem aktualizácie na vysokej úrovni, ale vezmite si to, spustite sa s tým a pošlite mi raz za čas pohľadnicu.“

1. ‚Verím, že si dospelá.‘ Nikdy ma nekontrolovala časom. „Je mi jedno, či ti to zaberie 24 hodín alebo 30 minút denne. Urobte to, čo musíte urobiť, z miesta, kde to musíte urobiť. Len to urob.‘ To ma prinútilo sústrediť sa na prácu, nie na čas. Nakoniec som pracoval 24 hodín denne, 7 dní v týždni, no miloval som každú minútu.

Kari Cobham, analytik sociálnych médií pre televízne stanice Cox Media Group , tiež sa naučili lekciu o dôvere. „Mal som skvelého šéfa, ktorý mi dal slobodu stavať, právomoc konať a podporiť, ak to budem potrebovať. Keď povedal: ‚Verím ti‘, no napriek tomu, že som bol stále k dispozícii ako zvuková doska, som sa cítil istejšie a posilnený a vedel som, že mi kryje chrbát.“

Holly Moore, manažér zapojenia siete, USA TODAY Network, povedal: “ Môj šéf o sebe pravidelne hovorí ako o prekážkach – a túto úlohu berie vážne. Je posilňujúce vedieť, že môžem robiť rozhodnutia a on je vždy tu, aby odstránil zátarasy. Dúfam, že to jedného dňa pre niekoho budem – alebo teraz.“

Libby Bawcombeová, senior vizuálny produktový dizajnér v NPR, pripomenul šéfa, ktorý ma „naučil o dôležitosti viditeľnosti a času v práci. Chodili sme každý týždeň na prechádzky po kancelárii na oddelenia, s ktorými sme bežne nepracovali. Bez toho, aby to výslovne povedal, ma naučil, že nestačí robiť dobrú prácu, ale byť viditeľný a sympatický. Týždenné prechádzky boli spôsobom, ako si vybudovať malé vzťahy s kolegami, ktorých sme bežne nevideli.“

Heather Battaglia, špecialista na inovácie v 18F povedal: „Mal som šéfa, ktorý mi dával úlohy, o ktorých vedel, že ma pretiahnu. Vydesili ma, ale vždy mi bol chrbtom, keď som sa začal motať. Toľko som sa naučil, keď som mohol skúšať nové veci a zlyhať v nich. Ak nerastiete, umierate a myslím si, že to platí rovnako pre tímy ako pre jednotlivcov.'

Členovia triedy mi hovorili aj o hodinách, ktoré nemali v úmysle začleniť do svojho štýlu riadenia. Viacerí povedali, že sa naučili zabezpečiť, aby váš tím mal jasno vo vašich očakávaniach a o ich pokroku pri plnení týchto očakávaní.

Napríklad jeden člen skupiny sa po tom, čo bol riadený šéfom, ktorý dal „nejasný smer“, zaviazal poskytnúť svojim zamestnancom jasno – „prehovoriť o neistých aspektoch projektu“ a „neopustiť člena tímu na nižšej úrovni“. aby na veci prišli sami.'

Po skúsenostiach s narušením spôsobeným šéfom, ktorý mal tendenciu „čakať až do absolútne poslednej chvíle, aby poskytol spätnú väzbu k veciam“, ďalší člen kohorty sa naučil „je dôležité uistiť sa, že viete, kde sa váš tím s vecami nachádza, pre prípad, že by sa niečo stalo. potrebuje trochu postrčiť správnym smerom.'

Jeden člen mal šéfa, ktorý občas poslal e-mailom spätnú väzbu zamestnancom a ich manažérom, ktorá bola niekedy kritická a vždy nejasná. E-maily opísala ako „časované bomby v mojej doručenej pošte“, ktoré „odrádzajú od inovácií“. Táto skúsenosť ju naučila dôležitosť otvorenej, konzistentnej a konkrétnej spätnej väzby pri vytváraní inovatívneho, nebojácneho tímu.

Ďalší člen kohorty si spomenul, ako mi mikromanažment šéfa „odbúral moju dôveru“. Povedala, že je „ešte viac odhodlaná starať sa o môj tím ako o ľudí, nielen ako o pracovníkov, a ukázať to“.

A jeden člen sa od šéfov vo všeobecnosti naučil: „Obchod je obchod, ale láskavosť má ďaleko.

Šéfovia, vaši zamestnanci vás sledujú, počúvajú a rozhodujú sa: Chcem byť takým manažérom?

Ak vám záleží na odpovedi – alebo ak vám záleží len na tom, ako hrá vaše vedenie – tu sú tri návrhy na meranie a možno aj na zlepšenie vašej efektívnosti:

Poobzeraj sa okolo seba. Najprv si urobte vlastné hodnotenie toho, ako hrá váš štýl vedenia. Upustite od sebaobrany a v nadchádzajúcich dňoch si vezmite nejaký čas na to, aby ste pozorovali, ako vaši zamestnanci reagujú na váš štýl riadenia. Zdieľajú slobodne nápady? Ochotne spolupracovať? Zlepšujú sa časom? Kúpili si vaše ciele do redakcie? Produkuje vaša skupina lepšiu žurnalistiku?

Získajte iný pohľad. Na vytvorenie čohokoľvek zmysluplného si tento návrh skutočne vyžaduje vašu otvorenosť voči úprimnej spätnej väzbe. Čo tak požiadať niekoľkých kolegov a jedného alebo dvoch priamych podriadených o spätnú väzbu na vašu efektivitu? Opýtajte sa ich, ktoré z vašich praktík a techník sa snažia napodobniť. Opýtajte sa, či niektoré z vašich snáh nemá neželaný vplyv. Zabezpečte, aby vám to mohli povedať.

Vysvetlite. Pozvite skupinu kolegov, priamych podriadených a iných na rozhovor o tom, čo chcete dosiahnuť rôznymi časťami vášho štýlu riadenia. Podeľte sa s nimi prečo snažíte sa, aby vaša spätná väzba bola konkrétna a osobne. Povedz im prečo pošlete im e-maily o 3:00. Povedzte im to prečo posielate tie narodeninové pohľadnice. Povedz im prečo pýtate sa ich na toľko podrobností o tom, ako jeden z ich projektov napreduje.

Vaším cieľom je posúdiť efektívnosť vášho vlastného riadenia – dobrého a zlého – a buď ho upraviť, alebo ak funguje, povzbudiť ostatných, aby si ho osvojili tiež. To všetko je súčasťou prijatia vašej dvojitej úlohy manažéra a učiteľ.

Samozrejme, vždy môžete počkať, kým sa vaši zamestnanci stanú šéfmi, a uvidíte, či spoznáte niektorý z ich ťahov.

Budú vás krčiť?

Dúfam, že nie. Dúfam, že budete hrdí.